縱深推進契約化管理 為高質(zhì)量發(fā)展添動能
稿件來源：中國煤炭報
縱深推進契約化管理 為高質(zhì)量發(fā)展添動能
習(xí)近平總書記指出，推動質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，是高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。在深化國資國企改革、全方位推動高質(zhì)量發(fā)展的進程中，堅持和加強黨的領(lǐng)導(dǎo)是政治保障，重點解決方向目標(biāo)問題；開展制度“廢改立”工作是制度保障，重點解決規(guī)矩流程問題；提升專業(yè)素質(zhì)是能力保障，重點解決干部職工會不會干的問題；契約化管理是動力保障，重點解決干部職工愿不愿干的問題。
華陽集團堅決貫徹落實黨中央、國務(wù)院決策部署，以深化改革、提質(zhì)增效為突破口，精確瞄準(zhǔn)“人”與“薪”這一深層次矛盾，聚焦“充分激發(fā)職工內(nèi)生動力”這一關(guān)鍵因素，構(gòu)建起具有華陽特色的契約化管理模式，形成了分工明確、激勵有效的生產(chǎn)關(guān)系，最大限度激發(fā)職工自主經(jīng)營和自我管理潛能，為全方位推動高質(zhì)量發(fā)展提供了強勁動力保障。
完善機制，分類施策
實現(xiàn)從“多點分散”向“大契約”格局轉(zhuǎn)變
推行契約化管理，是深化國資國企改革邁出的關(guān)鍵一步，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的有效途徑，是實現(xiàn)企業(yè)和職工雙贏的務(wù)實舉措。華陽集團堅持解放思想不止步，不斷探索新形勢下契約化管理新路徑，制定下發(fā)了《契約化考核管理規(guī)定》《“一事一契”專項契約考核管理規(guī)定》《契約化資金管理實施細(xì)則》《薪酬管理辦法》等管理制度，明確管理職責(zé)，強化過程管控，完善契約類型，構(gòu)建起層次清晰、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、流程科學(xué)的契約化制度體系。從“包”制下井到“一事一契”，契約化改革的力度、深度、廣度持續(xù)拓展，形成了“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”契約、“中長期”契約、“專項”契約同向發(fā)力、同步運轉(zhuǎn)、同頻共振的大契約工作格局，契約化管理實現(xiàn)了由點到面、由淺入深的深度轉(zhuǎn)變，為集團公司高質(zhì)量發(fā)展注入了強大動力。
固化“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”契約。堅持以目標(biāo)利潤為核心，推動內(nèi)部層層切塊承包，最大限度實現(xiàn)重點工作項目化、生產(chǎn)單元最小化、崗位職責(zé)定量化，優(yōu)化項目、出資、分紅等各環(huán)節(jié)指標(biāo)控制，鼓勵廣大職工既出工出力“掙工資”，又出資出智“賺分紅”，從根本上實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展動力變革。2021年，集團公司及分子公司共簽訂相關(guān)契約441個，共計15077人參與出資，累計增利8.9億元，兌現(xiàn)4.45億元；在崗職工人均工資達10.6萬元，同比增長11.9%，真正實現(xiàn)了收益共享、風(fēng)險共擔(dān)。
完善“中長期”契約。突出分灶吃飯和市場化理念，圍繞效益提升、減虧扭虧，規(guī)劃制定2年至4年利潤目標(biāo)，與鋁鎂合金事業(yè)部、陽泉賓館、升華公司等7家單位簽訂中長期激勵契約，按照年度目標(biāo)和總目標(biāo)進行分段激勵考核，推動基層單位實現(xiàn)效益提升、扭虧增盈目標(biāo)。2021年，集團下屬6家單位超額實現(xiàn)年度減虧目標(biāo)。鋁鎂合金事業(yè)部抓市場、控成本，減虧5539萬元，創(chuàng)歷史最佳。陽泉賓館、升華公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司、宏廈公司等單位拓市場、控成本，合計減虧1358萬元。
優(yōu)化“專項”契約。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，按照“一事一契”“一契一議”的方式，以科學(xué)鮮明的指標(biāo)考核為導(dǎo)向，聚焦重點工程、難點事項，細(xì)化契約類別，全面推行管理效能、證照手續(xù)、經(jīng)營業(yè)績、項目建設(shè)、借款等專項契約，推動重點工作、難點事項高質(zhì)高效完成。榆樹坡300萬噸增能取得批復(fù)，平舒500萬噸改擴建有序推進；2GW高效光伏電池組件、鈉離子電池正負(fù)極材料、“光儲網(wǎng)充”一體化智能系統(tǒng)等一批前瞻性、引領(lǐng)性項目布局落地；完成5戶特困和僵尸企業(yè)處置，管理層級全面壓縮至4級，累計壓減法人100余戶。
科學(xué)定標(biāo)，挖潛增效
實現(xiàn)從“向內(nèi)看”向“和外比”轉(zhuǎn)變
契約化管理是在科學(xué)確定并認(rèn)同企業(yè)主要工作任務(wù)、管理目標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照契約合同的形式實現(xiàn)上述目標(biāo)，共謀科學(xué)發(fā)展的一種管理方式。契約目標(biāo)能否有效實現(xiàn)，科學(xué)定標(biāo)是基礎(chǔ)，對標(biāo)挖潛是關(guān)鍵。華陽集團堅持解放思想、刀刃向內(nèi)，全面對標(biāo)一流，深挖內(nèi)部潛力，科學(xué)確定契約指標(biāo)，推動投入產(chǎn)出水平和全員勞動生產(chǎn)率全面邁過同行業(yè)平均水平這個“生存線”，力爭達到先進水平這個“發(fā)展線”。
科學(xué)確定契約指標(biāo)。一方面，針對不同企業(yè)功能定位、所屬行業(yè)特點和發(fā)展階段，在對標(biāo)歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)先進水平的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)測算每個項目的實際成本消耗水平，確保契約指標(biāo)先進性與科學(xué)性相統(tǒng)一。另一方面，突出差異化原則，堅持“一廠一策”“一項一策”，在強化核心指標(biāo)控制的基礎(chǔ)上，對不同項目、不同群體、不同崗位量體裁衣。比如，對煤炭、鋁電等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單位突出產(chǎn)量和成本指標(biāo)；對項目建設(shè)單位突出“工期、質(zhì)量、造價”指標(biāo)；對新材料產(chǎn)業(yè)突出利潤、銷售指標(biāo)，各環(huán)節(jié)指標(biāo)進一步精細(xì)化、具體化、個性化。
對標(biāo)挖潛提質(zhì)增效。堅持做行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，不做企業(yè)內(nèi)的行業(yè)。全面貫徹落實“對標(biāo)挖潛、突破‘兩線’”要求，深入開展對標(biāo)一流工作，集團公司和所有分子公司在全國同行業(yè)遴選優(yōu)秀企業(yè)作標(biāo)桿，圍繞盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、人均效率、運營機制、科技含量、制度建設(shè)等方面對標(biāo)差距，科學(xué)確定趕超目標(biāo)值，明確達標(biāo)路線圖和時間表，深度對標(biāo)、全面找差、系統(tǒng)提升。堅持“功夫向內(nèi)”，緊緊圍繞“兩線”目標(biāo)，重點對照國企經(jīng)營業(yè)績考核評價指標(biāo)體系，苦練降本增效、嚴(yán)控投資、節(jié)能降耗、減員增效、清廉國企“五大”內(nèi)功，將契約化管理有效融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，契約化管理工作基礎(chǔ)得到全面夯實。
企業(yè)經(jīng)營水平穩(wěn)步向好，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)再創(chuàng)佳績。2021年，華陽集團煤炭銷量完成4156萬噸，同比增加312萬噸，增幅8.1%；全年營業(yè)收入完成1100億元，其中新能源、新材料產(chǎn)業(yè)銷售收入完成350億元；利潤完成41億元，上繳稅費107億元。
分灶吃飯，劃小單元
實現(xiàn)從“機制改革”向“動力變革”轉(zhuǎn)變
契約化能增力提效，根本在于管理機制的科學(xué)性，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律。華陽集團牢固樹立分灶吃飯理念，通過劃小核算單元，層層切塊承包，明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自我管理、自負(fù)盈虧。
分灶吃飯，最大限度劃小核算單元。把整體規(guī)劃性項目劃成邊界清晰的獨立小單元，分別制定任務(wù)計劃，實行差異化目標(biāo)、差異化考核。比如，二礦將全礦8個采煤工作面、27條掘進巷道等劃分為1017項相互獨立的單元，分別簽訂契約責(zé)任書，圍繞產(chǎn)量、利潤、工期、成本、用工總量等確定契約指標(biāo)，執(zhí)行項目承包，授權(quán)經(jīng)營。2021年，該礦1541名職工契約出資2457萬元，利潤增盈1.65億元，在崗人數(shù)同比降14.29%、人均效率同比提升15.52%、人均收入同比增長32.81%。
授權(quán)賦能，充分發(fā)揮“人”的主觀能動性。將一切有利于項目推進的資源分配權(quán)力充分下放到基層，由其在預(yù)算框架內(nèi)自主決策，最大限度激發(fā)職工自主經(jīng)營和自我管理的潛能。通過進一步向企業(yè)、車間、隊組下放安全、質(zhì)量、工期、成本、設(shè)備等管理權(quán)限，鼓勵職工以主人翁姿態(tài)參與生產(chǎn)經(jīng)營，出工、出勤、出力、出智、出能、出資，精打細(xì)算，有效協(xié)同，形成“人人都是市場主體，人人都是經(jīng)營者”的良好氛圍。比如，升華分公司對幼兒園授權(quán)經(jīng)營，公司只承擔(dān)職工每人每月1700元基本工資及定比費，鼓勵多渠道創(chuàng)收全部用于工資分配。幼兒園全面樹立乙方思維，通過開設(shè)小餐桌、3周歲以下托幼班等，滿足額外服務(wù)需求。2021年，10所幼兒園實現(xiàn)收入979萬元，同比增548萬元，幼教系統(tǒng)改革成效顯著。
項目承包，推動壓力層層傳遞。簽訂承包合同，將具體的造價、工期、安全、數(shù)量、質(zhì)量、效益等指標(biāo)，以契約形式確定下來，包質(zhì)包量包時限，包容包攬包指標(biāo)，根據(jù)產(chǎn)出效益進行利益分配，以壓力倒逼動力，使得人人看指標(biāo)、人人摳成本、人人算效益，實現(xiàn)效率提升、節(jié)約成本、利潤最大化。比如，氮基合成材料公司對“三廢爐引風(fēng)機技改項目”實行了工期和投資契約化考核，通過召開論證會，逐項剖析各環(huán)節(jié)潛力點，大膽設(shè)想、科學(xué)求證，提出拆解拼裝、地面一次性預(yù)制等針對性措施，實行人員倒班轉(zhuǎn)、設(shè)備連軸轉(zhuǎn)，提前5天完成技改項目，縮減資金投入25萬元，三廢爐蒸汽生產(chǎn)效率提升22%，節(jié)約成本371萬元。
契約化管理實現(xiàn)更深層次的質(zhì)量變革、效益變革、動力變革。2021年，華陽集團煤炭生產(chǎn)效率從“十三五”初的902噸/人，提高到1203噸/人，增幅33.3%；資產(chǎn)負(fù)債率由85.84%下降到77.56%，下降了8.28個百分點；人工成本利潤率、全員勞動生產(chǎn)率分別同比提高27%、32%?？偛繖C構(gòu)壓減到19個，壓減率32%；管理人員減少到400人以內(nèi)，壓減率62%；企業(yè)管理體系全面提檔升級，生產(chǎn)經(jīng)營效率效益不斷提升。
流程管控，精準(zhǔn)督導(dǎo)
實現(xiàn)從“頂層設(shè)計”向“精益管理”轉(zhuǎn)變
契約目標(biāo)最終能否順利實現(xiàn)，“一把手”是關(guān)鍵因素，流程管控是重要一環(huán)。華陽集團堅持把契約化管理作為“一把手”工程，強化事前、事中、事后全過程管控，全面構(gòu)建“契約先行、督查跟進、考核落實”閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)“1+1+1＞3”的目標(biāo)效果，確保契約項目推進過程中各階段、各環(huán)節(jié)的順暢、平穩(wěn)。
契約先行，強化“事前管控”。嚴(yán)把契約實施的第一道關(guān)口，對契約方案制定、契約指標(biāo)分解、責(zé)任事項清單等方面進行逐級審查把關(guān)，對方向性和原則性方面存在的問題，做到“早提醒”“早糾正”，杜絕指標(biāo)設(shè)置“千人一面”、不能合理鼓勵“摸高”，確保契約不走樣、實質(zhì)不落空。
督查跟進，強化“事中管控”。盯緊目標(biāo)強推進。將契約事項列入督查督辦工作系統(tǒng)，按照“目標(biāo)管理、責(zé)任落實”的原則，掛出作戰(zhàn)圖，排出時間表，及時落實任務(wù)目標(biāo)。重點對項目推進中涉及人財物產(chǎn)供銷等重要環(huán)節(jié)加強督查，確保各契約項目依法依規(guī)推進實施。強化服務(wù)勤督導(dǎo)。充分發(fā)揮各級管理人員和業(yè)務(wù)部門專業(yè)優(yōu)勢，進行專業(yè)化業(yè)務(wù)指導(dǎo)，建立工作聯(lián)絡(luò)機制，定期召開專題會議和開展現(xiàn)場辦公，把脈會診問題成因，深入分析阻礙因素，提出針對性解決措施和指導(dǎo)意見，及時解決項目推進中存在的卡脖子問題，確保契約項目按節(jié)點完成。優(yōu)化機制促整改。綜合運用超前督查、現(xiàn)場督查、抽樣督查、數(shù)智督查等方式，集中力量對缺乏實質(zhì)性舉措、責(zé)任不清、長時間沒有實質(zhì)進展的契約事項進行重點督辦，及時跟進整改情況，真正“督”出實效。
考核落實，強化“事后管控”。堅持跟蹤問效，以任務(wù)化、項目化、工程化、方案化、清單化方式狠抓落實，根據(jù)不同契約目標(biāo)、進展速度、效率效益，實施分類別、差異化考核，突出“干好干壞不一樣”，充分激發(fā)干部職工的活力和創(chuàng)造力。對契約兌現(xiàn)情況進行抽樣檢查，確保契約項目及時剛性兌現(xiàn)，有效維護契約的權(quán)威性、實效性。
2021年，集團召開專題會議研究討論契約事項30余次，對55項重點契約項目推進情況開展督查督辦120余次，提出意見建議150余條。全年簽訂的1162個契約中，已到期契約1061個，完成999個，到期契約完成率達94.16%。
激勵為主，突出績效
實現(xiàn)從“負(fù)面約束”向“科學(xué)激勵”轉(zhuǎn)變
契約化管理的關(guān)鍵在于激勵政策、激勵體系、激勵方式的準(zhǔn)確合理運用。華陽集團堅持將目標(biāo)激勵、指標(biāo)約束和剛性兌現(xiàn)作為契約化管理的主引擎，以充分、合理、精準(zhǔn)的激勵手段，最大程度釋放企業(yè)內(nèi)部動能，推動企業(yè)不斷增強競爭力，煥發(fā)新活力。
突出業(yè)績導(dǎo)向。制定合理的評優(yōu)機制、量化的績效獎勵、明確的崗位職責(zé)，堅持“崗位—能力—工作—貢獻”相互匹配，確保業(yè)績考核真正向“管理責(zé)任重、技術(shù)含量高、工作負(fù)荷強、貢獻價值大”的工作崗位傾斜，按勞取酬，優(yōu)先效率，真正做到“干得好不好，指標(biāo)說了算”“收入多與少，崗位價值和工作業(yè)績說了算”。
做到獎罰分明。細(xì)化各系統(tǒng)分項指標(biāo)，根據(jù)實際完成情況，對各核算單元進行精準(zhǔn)獎罰，精準(zhǔn)到部門、車間、隊組、班組，直至每個崗位、每個職工。對本單位總體目標(biāo)已完成，但內(nèi)部分系統(tǒng)指標(biāo)或部分核算單元指標(biāo)未完成的，該罰則罰；對本單位總體目標(biāo)未完成，但內(nèi)部分系統(tǒng)指標(biāo)或部分核算單元指標(biāo)已完成的，該獎則獎，充分體現(xiàn)“業(yè)績結(jié)果定獎罰”。
強化剛性兌現(xiàn)。將兌現(xiàn)結(jié)果與業(yè)績指標(biāo)直接聯(lián)動，讓每位“合伙人”看得懂、算得清。突出兌現(xiàn)結(jié)果的原則性、公平性、差異性，堅持“誰合伙、誰出資、誰兌現(xiàn)”，徹底杜絕“合伙不合伙都兌現(xiàn)，出資不出資都分紅”，真正體現(xiàn)契約事項參與者和未參與者之間的薪酬差距，實現(xiàn)有效激勵。統(tǒng)籌兼顧全員業(yè)績激勵，在對“合伙人”完成頂格兌現(xiàn)，且分紅部分仍有結(jié)余的前提下，對未參與契約項目的人員按照業(yè)績進行考核平均獎勵，最大限度調(diào)動全員干事創(chuàng)業(yè)熱情。
實踐使我們深刻地認(rèn)識到，推行契約化管理是基于中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新型經(jīng)營責(zé)任制，是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的關(guān)鍵舉措，是全方位推動高質(zhì)量發(fā)展的動力保障。我們必須牢牢抓住契約化管理這個“牛鼻子”，引導(dǎo)、推動企業(yè)從規(guī)模增長思維向價值增長思維轉(zhuǎn)變，通過破除體制機制障礙，激發(fā)快速增長潛力，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，不斷開創(chuàng)新時代國企改革發(fā)展新局面。（作者系華陽集團黨委書記、董事長）